Esta vez si.

Escena de una historia en construcción. La caja con llave

Ya habían pasado seis años desde aquella fallida aventura de montar un negocio virtual. Seis años exactos que, en mi cabeza, funcionaban como un plazo más que razonable para volver a intentarlo, convencido de que ahora sí había madurado. O al menos eso me repetía, que no es lo mismo, pero ayuda.

Como ocurre siempre entre dos amigos después del horario de oficina —cuando el cansancio baja la guardia y el futuro parece más dócil— volvimos a entusiasmarnos con la idea de montar un negocio como Dios manda. Queríamos algo concreto: arrendar un local, ponerle llave, subir una cortina metálica y sentir, aunque fuera por cinco segundos, que éramos empresarios. De esos que miran el local desde la vereda del frente con los brazos cruzados.

No sabíamos todavía el rubro, pero sí teníamos claras dos cosas: lo virtual ya era pasado y no queríamos nada técnico. Nuestras actividades ya eran bastante técnicas como para seguir castigándonos fuera del horario laboral. Además, como ambos trabajábamos casi a tiempo completo, el negocio debía permitir una administración liviana: visitas cortas, idealmente una al día. Nada heroico ni digno de epopeyas. Nada de quedarse dormidos en el local.

Aunque intentábamos mantener el plan en secreto, era imposible. Los terceros —amigos, conocidos en común, conocidos por separado y opinólogos profesionales— parecían detectar emprendimientos en gestación como los perros huelen el miedo. Y todos, sin excepción, nos regalaban lecciones que coincidían en una idea central: ningún negocio funciona si los dueños no están presentes todo el tiempo. Habremos escuchado mil veces el refrán “al ojo del amo engorda el caballo”, dicho con tono sentencioso, como si lo hubiera pronunciado Salomón y no el cuñado de alguien.

No discutíamos esa postura. Al contrario, asentíamos con gravedad. Pero, mientras tanto, estudiábamos rubros que permitieran supervisión a distancia. Sabíamos que, junto con elegir bien el negocio, debíamos contratar a una persona de absoluta confianza para administrarlo.

Ese punto, claro, desataba otra ronda de advertencias. Nos decían que era imposible encontrar gente confiable, que esas personas simplemente no existían. Y entonces aparecía la otra frase para el mármol: “la confianza está en el control”.

Cada invitado de plomo hablaba desde casos cercanos, dramáticos, irrebatibles. Si era un administrador joven, nos decían, se entusiasmaba al principio y luego caía en los vicios laborales. Y si era adulto, peor: ya venía maleado de fábrica.

Sabíamos que administrar a distancia era casi una herejía y que los empleados eran, en el mejor de los casos, una apuesta. Pero aun así nos armábamos de valor y nos convencíamos, como quien se repite un mantra: esta vez sí.

Para definir el rubro elegíamos una comuna y salíamos a recorrer su centro cívico, para luego perdernos en los barrios. Caminábamos lento, observando vitrinas, letreros, flujos de gente y horarios. Si pasábamos frente a una universidad o colegio, anotábamos mentalmente posibilidades: fotocopiadoras, encuadernaciones, librerías. Apenas veíamos un letrero de “se arrienda”, entrábamos a inspeccionar con aire de expertos, aunque por dentro estuviéramos improvisando. Si el local estaba en una calle principal o en un centro comercial, evaluábamos a los locales vecinos: zapaterías, muebles de cocina, carnicerías. Si a ellos les iba bien, razonábamos que ese público cautivo —por inercia o curiosidad— podía terminar entrando al local del lado. No le teníamos miedo a la competencia. Aunque el riesgo fuera enorme, nos gustaba decir que competíamos con optimismo.

Después de varias semanas, el rubro que más nos sedujo fue el arriendo de videos. Corría 1986. Los locales de video ya se multiplicaban en los barrios, pero no parecían suficientes. No era como una botillería en cada cuadra. Además, los reproductores de video bajaban de precio y la proyección era clara: en cada hogar, junto al televisor, habría uno.

Visitamos las oficinas distribuidoras de video. No eran más de dos; en realidad, una tenía el monopolio. Un ejecutivo de ventas nos explicó el sistema con entusiasmo pedagógico. Existían los “trencitos”, un mecanismo para evitar que solo se vendieran películas de estreno —a veces aún en cartelera—. Esto consistía en que, para comprar una película de estreno con sus afiches y catálogos, era obligatorio adquirir también diez películas misceláneas de distintos géneros. Acción, pistoleros, clásicos, dibujos animados. Todo muy democrático.

Saqué cuentas rápidas. Para un local chico, con diez estrenos bastaba para partir: serían cien cintas que llenarían las repisas, que, por lo demás, serían prácticamente el único mobiliario. Las repisas llenas daban sensación de abundancia. Notábamos que el público se divertía clasificándolas: leía la descripción, tomaba una, andaba con ella mientras buscaba otra. Para un negocio de videos era clave mantenerse al día con los nuevos estrenos para conservar la clientela. Por lo tanto, cada cierto tiempo las cintas se multiplicaban. Al cabo de algunos meses, o a lo sumo al año, ya se podía montar otro local. Las cintas no se estropeaban fácilmente. Eso fue suficiente para que mi imaginación se disparara: una cadena de videoclubes, con letreros luminosos, yo dando entrevistas y diciendo que todo había empezado “con un pequeño local de barrio”.

Detrás de su escritorio, el vendedor tenía un gran mapa de Santiago, con las comunas dormitorio bien marcadas y banderitas de colores pinchadas que señalaban la presencia de cada videoclub, que brillaban como pepitas de oro. Para bajarnos a tierra, nos advirtió que este negocio se atiende cuando la ciudad descansa: viernes, sábados, domingos, festivos y hasta bien entrada la noche. Miré a mi amigo. Nos imaginamos turnándonos para atender hasta las once. El domingo, tal vez, pero solo en la mañana.

El vendedor nos miró en silencio, como quien observa a dos niños frente a una piscina honda, y dijo:

—Entonces piénselo bien.


Santiago, 1986.

Este texto forma parte de una historia autobiográfica.